Покупать работников или выращивать - вечная дискуссия среди работодателей. Преимущество выращивания сотрудников (особенно руководителей) очевидно: в результате получаем высококлассных работников, ориентированных на результат, патриотически настроенных к компании и очень гибких с точки зрения функционала. Их сложно перекупить, поскольку главная ценность для них не деньги, а коллектив, в котором они работают, традиции и сама компания. Цена за опыт и знания. Однако руководителям не хватает желания, времени и терпения для того, чтобы выращивать сотрудников, а главное - они не умеют это делать. Также кажется, что купить готового сотрудника дешевле, чем вкладывать средства в обучение «зеленого». Для многих руководителей существует только три случая, когда они готовы покупать сотрудника: - Когда нужно выполнить одну конкретную задачу: аудит, кризисный менеджмент и тому подобное. В таком случае часто используют фриланс или аутсорсинг, покупают услуги специалиста. - Когда в компании кадровый кризис - ключевой сотрудник по каким-то причинам больше не может работать, а учить нового работника нет времени и возможности. - Когда нужен хороший исполнитель, специалист, который не генерирует стратегических идей, а мыслит на локальном уровне и хорошо выполняет простые задачи. Подводные камни. Если вы покупаете сотрудника, он должен быть профессионально на три-четыре головы выше, чем тот, которого мы уже имеем в штате. Как правило, такие специалисты приходят в компанию на большую зарплату, чем работники из штата, а значит должны быть более квалифицированные. В чем же минусы покупки сотрудников? - Необходимо учитывать очень много факторов, чтобы обеспечить сохранение положительного микроклимата в коллективе. - На определенном этапе этих работников может переманить другая компания. - Для такого работника двумя крупнейшими ценностями в работе является количество денег, которые он зарабатывает, и скорость, с которой он это делает. Конечно, могут быть и исключения. Есть и случаи, когда человек суперпрофессионал, четко понимает свою задачу, хорошо ее выполняет и при этом лоялен к компании. Если вы сумели купить такого человека, вам повезло. Вкладывать душу, средства и время. Выращивание сотрудников как стратегическое направление компании предусматривает особое позиционирование бренда, компании, ценностей. Здесь закладывается нечто большее, чем просто зарабатывание денег. Нужно много времени уделять коллективу и процессу работы, вкладывать средства в обучение и мотивацию сотрудников. Немало внимания отводится нематериальным составляющим. Работник, которого учат в компании, должен понимать, что его перспектива не просто зарабатывать на $100 больше. В результате он может стать серьезной фигурой на рынке труда и получить нечто большее, чем деньги. Есть три кита, стоящих в основе выращивания: делегирование, контроль и ментальная составляющая. В идеальном варианте в начале обучения присутствует минимум делегирования и максимум контроля, а в конце - максимум делегирования и минимум контроля. При этом весь процесс обучения сопровождается привитием ценностей. Каждого работника, который есть в команде, многие подбирают не по знаниям или опыту, а исключительно по личным качествам. Для них важно, чтобы человек сумел найти подход в общении с существующими работниками, был инициативным и способным признавать недостаточность своей компетенции в определенных вопросах, не боялся трудностей, хотел учиться и постоянно расти как личность. В таких людей руководители готовы вкладывать деньги, время, терпение, эмоции. В приоритете для них - формирование команды единомышленников и устойчивой структуры компании. Конечно, всегда есть риск того, что работник, в которого вложено столько ресурсов, уйдет из компании. Однако многие убеждены: квалифицированный сотрудник, которого вырастили и который даже уволился, гораздо лучше, чем неквалифицированный сотрудник, который остался.
