Конкуперация (сoopetition) - бизнес-стратегия, призванная сбалансировать соперничество (competition) и сотрудничество (cooperation), с тем чтобы все стороны получили преимущества. Но поскольку этот процесс неизменно несет в себе напряженность, компаниям нужны лидеры, способные справляться с неуверенностью и противоречивостью отношений между конкурентами, которые на время становятся партнерами. Соперничество в бизнесе редко встречается в чистом виде. Часто рост отрасли зависит от определенного уровня «мирного сосуществования» ее основных игроков. А в условиях мощного напора диджитал-экономики, когда приходится быть всем для всех клиентов, все больше конкурентов осознают, что не могут достичь этого, полагаясь только на свои силы. В значительной степени успех в цифровой экосистеме зависит от стратегии, в которой органично интегрируются конкуренция и сотрудничество. И хотя потребность в конкуперации не вызывает никаких сомнений, менее очевидным является вопрос - как управлять коллизиями, которые она в себе несет. Менеджеры должны провести четкую границу между кооперативным и наступательным поведением, иначе компания будет делать одно, когда ситуация потребует другое. В то же время чтобы генерировать максимально высокую ценность, управленцы должны создать пространство, где можно было бы реализовать двойственную стратегию сотрудничества и соперничества. Специалисты предлагают четыре основных механизма, с помощью которых компании могут смягчить присущую конкуперации напряженность. Разделение организационных структур. Компании могут создать организационную структуру, которая предусматривала бы «буфер» между сотрудничеством и конкуренцией. На практике это означает: одно подразделение взаимодействует с определенной фирмой, как с конкурентом; другое - как с партнером. Среди примеров - «двухфланговые» отношения между Apple и Samsung. Хотя оба игрока «бьются насмерть» за долю рынка смартфонов, корейский конгломерат поставляет Apple компоненты в таких количествах, что зарабатывает $110 на каждом проданном iPhone. Поэтому специалисты по цепи поставок сотрудничают, а юристы и руководители структур, занимающихся продажей, конкурируют. Переключение стратегий. Еще одним способом разграничить конкуренцию и сотрудничество и таким образом уменьшить напряженность, является временное разделение стратегий. Компании, которые используют этот подход, ограничивают взаимодействие между собой или кооперацией, или конкуренцией и при необходимости переключаются с одного на другое. Возьмем авиалинии. Формируя альянсы, они руководствуются вовсе не благородными намерениями. Просто у этих игроков нет выбора, потому что в прошлом их противостояние было слишком жестким. Чаще всего, когда они выходят из альянсов и снова начинают конкурировать между собой, бывшие соперники становятся партнерами, а те, кто раньше были партнерами, - конкурентами. Разделение сфер деятельности. Еще один подход - это разделение сотрудничества и конкуренции в рамках различных сфер (которыми, например, могут быть производство, территориальные рынки или отдельные звенья цепи поставок). Например, приобщаясь к R&D-консорциумам, американские и японские производители могут распределять между собой расходы на первых этапах разработки инновационных продуктов. Однако, когда работы по созданию базовой технологии завершены, участники консорциумов начинают конкурировать в процессе вывода разработки на рынок. Этот подход дает эффект, если сохраняется достаточная дистанция между сферами. Но часто отдельные сферы начинают сливаться и напряженность проявляется вновь. Одно исследование показало, что фирмы, которые участвовали в работе подкомитетов по согласованию стандартов в компьютерной отрасли, охотно сотрудничали в условиях острой конкуренции в сфере «разработка-вывод продукта на рынок». Однако их склонность к совместному взаимодействию существенно уменьшалась, когда технологические компании вкладывали значительные средства в комплементарные продукты, что делало общие стандарты неактуальными. Контекстуальная интеграция. Используя этот подход, менеджеры пытаются предотвратить коллизии в большей степени за счет синтеза сфер деятельности. В процессе взаимодействия с определенной фирмой они одновременно носят «шляпы» и сотрудничества, и конкуренции, применяя наиболее подходящие механизмы для того, чтобы обеспечить целостность стратегии. Хотя контекстуальная интеграция требует гораздо больше управленческого внимания, чем первые три модели, ее преимущества могут стать особенно очевидными на этапе становления отрасли. Как отмечается в одной статье, основанной на глубинном исследовании американской гелиоиндустрии, «конкуперация является необходимой в экосистемах отраслей, которые находятся на кривой бурного роста, но только ее недостаточно». Лучшие компании используют сложное сочетание сотрудничества и конкуренции, поддерживая, по словам авторов упомянутой выше статьи, «диалектическое напряжение на грани хаоса». Цель этого - сконцентрировать совместные ресурсы на устранении конкретных «узких мест», которые сдерживают рост экосистемы. Большинство менеджеров остро чувствуют противоречия, присущие природе конкуперации, и для того, чтобы справляться с напряженностью, которая неизбежно возникает при взаимодействии различных игроков, используют эту или иную форму разделения ее двух частей. А по мере того как бизнес-среда становиться все сложнее, способность интегрировать конкуренцию и сотрудничество будет основным признаком высокого профессионализма управленцев. Со своей стороны, бизнес-школы должны готовить студентов для деятельности в мире, где успех зависит как от участия в стратегических альянсах, так и от победы в ожесточенной конкурентной борьбе, которая, в основном, является игрой с нулевой суммой.
