Хотя данные исследований говорят о том, что компании, которые в большей степени полагаются на органический рост, генерируют более высокие дивидендные доходы, для большинства игроков этот тип развития остается труднодостижимым. В конце концов, гораздо проще идти от большого к еще большему, а не делать ставку на нововведения и предпринимательство. Однако все равно компании вкладывают много времени, ресурсов и сил, пытаясь выйти на траекторию органического роста. Причину неудач следует искать в том, что многие организации используют не ту «операционную систему». В основном и M&A-сделки, и стратегии органического роста управляются как запуск ракет. Огромные усилия идут на попытки предсказать каждый из возможных сценариев и предотвратить все возможные риски. А после старта управление осуществляется в режиме микроменеджмента, ибо главным становится неуклонное выполнение плана. Возможно этот подход работал в прошлом, когда изменения на рынках происходили постепенно. Но не сегодня, когда изменения в бизнес-среде нарастают по экспоненте и когда слишком многого просто невозможно предсказать. Остается одно: изменить образ мышления - перейти от режима «запуска ракеты» к режиму «лаборатория». На практике это означает: вы должны направлять основные усилия на экспериментирование, адаптацию и приобретение новых знаний, а не заниматься только анализом, планированием и оптимизацией. Сейчас специалисты предлагают модель перехода на принципиально другую «операционную систему», созданную в процессе работы над стратегиями развития и трансформации в десятках компаний. В ее основе - экосистема Кремниевой долины, адаптированная для использования крупными компаниями. Данная модель базируется на следующих базовых элементах: 1) способ функционирования в режиме стартапа (при этом руководители действуют в большей степени как соучредители, а не как управленцы); 2) наличие группы инвесторов, финансирующих рост; 3) наличие agile-команды, которая выполняет следующие задачи: приобретение новых знаний, наращивание потенциала организации и устранения препятствий, которые сдерживают продвижение вперед. Осуществляя переход к этой операционной системе, компании должны опираться на следующие принципы. Подходите к поискам возможностей для роста как основатель (не как менеджер). Первый шаг - это определить, за решение какой проблемы следует взяться. Проблема должна вас вдохновлять, а ее решение - создать для бизнеса «несправедливое» конкурентное преимущество. Не исключено, что для вас этот процесс станет захватывающим поиском, поскольку, скорее всего, на рынке не имеется аналогичного продукта, как нет и спроса на него. Поэтому рыночные исследования покажут: объем потенциального рынка очень мал. Однако успешных основателей интересует не увеличение рыночной доли для уже существующих продуктов. Они размышляют над вопросом - рынок какого объема можно создать, решая какие-то проблемы, которые уже проявились. Так, один производитель потребительских товаров столкнулся с тем, что миллениалы покупали один продукт в меньших объемах, чем их родители. При этом компания уступала позиции не другим игрокам, которые продают аналогичный компонент, а тем, кто предлагал интегрированные решения или же небольшим универсальным семейным магазинам. Сначала компания концентрировалась на вопросе: «Как мы можем восстановить долю рынка в сегменте "миллениалов"?». Однако переориентировав фокус на поиск проблемы для решения, руководители увидели возможности в пространстве B2B, реализовать которые можно было сформировав партнерство с провайдерами решений «по требованию» и с операторами семейных магазинов. Тестируйте как предприниматель (не как инженер). Обнаружив масштабную проблему, требующую решения, вы не можете просто дать проекту старт, а дальше надеяться на лучшее. Также не допустимо мыслить как инженер и пытаться устранить все потенциальные риски или неопределенности. Вы должны экспериментировать, чтобы глубоко изучить суть проблемы, выверить решения и бизнес-модель и только тогда выводить продукт на рынок. В процессе тестирования следует остерегаться такой «ловушки», как «театр инновационности», когда, стремясь оправдать свои предыдущие решения, вы будете убеждать и себя, и других в том, что находитесь на правильном пути. В тестировании нужна безжалостность: необходимо выявить неприкрытую правду и основывать на ней свои решения. Одна финансовая компания решила встроить в свой кредитный бизнес новые решения. После кризиса 2008-го, как и все другие кредиторы, она стала крайне консервативно подходить к кредитованию. Но при проведении серии небольших малозатратных экспериментов удалось обнаружить прибыльную нишу в розничном кредитовании и дальше создать инновационный продукт. Весь проект (от первых набросков идеи до старта продукта) занял менее 12 месяцев (более чем в три раза меньше, чем разработка предварительного нововведения). При этом критически важную роль сыграла культура «радикальной открытости»: разработчики внимательно изучали то, что диктовал рынок, а не искали подтверждения сделанным ранее допущениям. Инвестируйте как венчурный инвестор (а не как банкир). Инвестируя в освоение новых возможностей, многие компании хотят убедиться, что каждое из капиталовложений окупится. Они предпочтут не возможность получить отдачу в виде экспоненциального роста, а более надежный путь постепенного увеличения доходности вложения. В свою очередь, венчурные инвесторы мыслят категориями портфеля инвестиций, зная, что не каждая из них окупится. Их интересует общая доходность портфеля. Кроме этого, они стремятся при осуществлении каждой инвестиции получать знания, которые позволят в дальнейшем повысить окупаемость портфеля. Упомянутой выше компании удалось сократить срок вывода нового продукта на рынок, в частности, потому, что одновременно было запущено несколько экспериментов. Руководители исходили из того, что большинство из них завершатся провалом. Но один из опытов оказался успешным и сгенерировал рост доходов по экспоненте, что с лихвой компенсировало убытки от неудач. Опыт показывает, что крупным компаниям непросто принять такой образ мышления. В начале их сотрудники испытывают психологический дискомфорт и неуверенность. Однако затем происходит мощный выброс энергии, энтузиазма и креативности. Есть и еще одно преимущество. Важнейший фактор, определяющий успех транзакции приобретения - это правильно выбранное время. Даже самая многообещающая сделка провалится, если вы осуществите ее слишком рано или слишком поздно. Портфельный подход к органическому росту позволит создать своеобразный «полигон» для тестирования потенциальных M&A-стратегий. Обучение, которое происходит в реальной бизнес-среде, и возможность держать руку на пульсе событий даст вам шанс не только определить наиболее подходящую возможность, но и выбрать правильное время для ее реализации. Итогом станет и устойчивый органический рост, и большее количество успешных M&A-сделок.
