Сегодня для каждой организации время и талант - это ценные ресурсы. И чтобы их тратить - нужна бескомпромиссная ориентированность на конкретные результаты. Это означает, что руководители совместно с менеджерами определяют цели и устанавливают параметры их достижения, фактически доверяя процесс подчиненным. Соответственно, сотрудники имеют достаточную независимость чтобы, используя свои знания и способности, двигаться к реализации целей собственным путем. Но эту управленческую парадигму не так легко наполнить конкретным содержанием. Для этого лидеры должны переосмыслить свою функцию: отойти от привычной для многих административно-командной системы управления и сосредоточиться на формулировке и донесение видения, а также определении целей. При этом первостепенное значение приобретает вопрос доверия. Руководители должны отказаться от микроменеджмента и поверить в то, что работники без какого-либо вмешательства будут добросовестно выполнять свою работу. Отойдя от традиционного надзора, управленцы смогут больше времени уделять профессиональному развитию сотрудников, возлагая главный акцент на совершенствовании их сильных сторон. В итоге такие подходы будут способствовать углублению вовлеченности персонала, создавать благодатную почву для инноваций, а также стимулировать повышение производительности деятельности работников. Некоторых управленцев пугает сама перспектива ослабления контроля. По их мнению, это открывает двери хаосу и систематическим срывам. Однако, как показали исследования Gallup, для лучших менеджеров демократизация контроля и предоставление сотрудникам большей свободы, напротив, является средством укрепления ответственности и подотчетности в коллективе. Подходы, ориентированные на результат, могут использоваться как в контексте работы с отдельными индивидами и командами, так и в масштабе всей организации, как, например, это происходит в Southwest Airlines. Для руководителей Southwest Airlines важно, чтобы, находясь в полете, пассажиры приятно проводили время. Именно поэтому стюарды компании славятся своим остроумием и умением развлекать. Однако компания не дает им принятый перечень игр или шуток. Сотрудники сами должны решить как лучше развлекать пассажиров во время путешествия. Удовлетворение - это результат, которого нужно достигать; а каким должен быть процесс - решают работники. Если подходить поверхностно, то может показаться, что персонал Southwest является абсолютно неуправляемым, но компании, которые понимают сущность менеджмента, ориентированного на результат, пытаются построить культуру, направляющую поведение сотрудников. Без привития определенных культурных и этических норм (по крайней мере на макроуровне) очень трудно перейти от настроенности в большей степени на процесс к ориентации на результат. Лидеры, хотящие этого, создают философию, которую можно назвать «культурой, основанной на результатах». Такая культура не может стать порождением формальной оргструктуры. Ее основами невозможно овладеть в бизнес-школах. Скорее, она является способом мышления, проявляющегося в подходах к подбору персонала, найма, адаптации новых сотрудников; в определении приоритетов для развития; в стратегии, которую формулируют руководители. Все это требует от лидеров гораздо тщательнее относиться к некоторым вещам, которые раньше находились на периферии их внимания. Культура этого типа способствует углублению эмоциональных связей между персоналом и организацией, открывает простор для проявлений креативности и, в итоге, дает толчок заметному росту производительности бизнеса. Однако руководители должны осознавать, что переход от более привычной модели управления к культуре, основанной на результатах, потребует от них и целеустремленности, и терпения, и незаурядной устойчивости.